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Ilanet.ModelosDeTrabalhoFlexivelr1.20 - 15 Dec 2018 - 11:07 - GregorioIvanoff

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Este é um de uma série de ‘modelos’ concebidos para ilustrar modelos de trabalho flexível. É desenhado para ser utilizado por consultores como recurso de trabalho na actividade de prestação de serviços às PMEs que investigam a possibilidade de utilização do trabalho flexível, ou cujo desenvolvimento pode beneficiar pela consideração de utilização do trabalho flexível.


Modelo FlexWork N.º 009 - (Versão v.01 – 11/10/01): Como utilizar as TIC para criar equipes de especialistas independentemente das restrições de espaço e tempo. Preparado para o FlexWork por: empirica Gesellschaft für Kommunikations und Technlogieforschung Gmbh. Disponível em < http://www.empirica.com >.


1. Sumário


As TIC abriram novas oportunidades de negócio no sentido da organização dos processos de trabalho, isto é, na forma como as pessoas trabalham em conjunto para alcançarem resultados.

Em teoria, os computadores em rede e a Internet permitem às empresas uma existência fora das restrições de tempo e espaço, tornando-se em algo que se designa por ‘organizações virtuais’. A realidade é, porém, bastante mais complexa. Este modelo descreve as características básicas das organizações virtuais do ponto de vista de a) empresas que desejam transformar-se, na totalidade ou em parte das suas operações, em organizações virtuais e, b) empresários que consideram criar uma empresa de raíz segundo este conceito.

O que é uma organização virtual? As suas características principais podem explicar porque é que as organizações virtuais frequentemente alcançam melhores níveis de eficiência, maior competitividade e uma maior rapidez de adaptação do que as empresas tradicionais.

As organizações virtuais:

  • são redes temporárias de indivíduos, pequenas empresas ou partes de corporações maiores que se constituem com uma finalidade específica (como por exemplo, desenvolver um produto);
  • são constituídas por participantes que não se localizam num escritório central, mas cada um deles está num local distinto, inclusivamente em países diferentes;
  • colocam a ênfase nas competências centrais das diferentes partes envolvidas, o que significa que todos fazem apenas aquilo que sabem fazer muito bem;
  • apoiam-se fortemente na comunicação via TICs, tais como correio electrónico, transferência de ficheiros na Internet e serviços de mensagens;
  • não possuem uma estrutura legal comum, tal como as das empresas, ou das parcerias estratégicas;
  • actuam sobretudo através da auto-gestão e auto-responsabilização, algo que é possível pela existência de uma meta partilhada comum a atingir;
  • apresentam uma única identidade aos clientes, isto é, os produtos e/ou serviços são disponibilizados no mercado tal e qual a organização agisse como uma empresa tradicional.

As organizações virtuais permitem aos especialistas a livre escolha da localização geográfica em que se encontram, pelo menos em princípio. Isto pode representar um estímulo ao desenvolvimento regional nas áreas periféricas, embora seja mais provável que apenas as regiões com um alto nível de qualidade de vida e acessos razoavelmente bons aos nós físicos das redes possam beneficiar de facto desta possibilidade.


2. Fundamentação e Audiência


Em geral, o tipo virtual de organização é recomendado para as empresas que se encontram em mercados voláteis e que se movem / evoluem com grande rapidez, nos quais a competitividade é principalmente uma questão de ser capaz de reagir suficientemente depressa a mudanças no ambiente. No entanto, as organizações virtuais encontram pela frente muitos desafios, o que significa que só um pequeno número destas e que possuam certos requisitos podem esperar benefícios desta forma de trabalhar. A lista seguinte descreve uma série de pré-requisitos.


Pré-requisitos e Implicações práticas


Têm que possuir algumas competências centrais (capacidades) que as distingam da maioria dos concorrentes.

Os trabalhadores / empresas altamente especializados são os mais adequados. Requerse uma análise profunda da posição competitiva.

O ambiente de trabalho deve caracterizar-se por metas comuns partilhadas e por um alto nível de confiança.

É crucial uma auto-análise profunda.

Devem ser utilizadores experientes das TIC. As empresas que trabalham em ramos da economia de conhecimento-intensivo, especialmente aquelas relacionadas com tecnologia de informação e computadores, são as melhor posicionadas.

Devem ter experiência em tele-cooperação. A colaboração através de redes de computadores requer comportamentos sociais e conhecimentos especiais que só podem ser obtidos através da experiência.


Dificuldades em encontrar pessoal especializado.


As empresas que necessitam de pessoal com conhecimentos que não abundam no mercado, beneficiarão grandemente da oferta da possibilidade de teletrabalho aos colaboradores potenciais.


Valor limitado do conhecimento tácito tornado disponível à concorrência.


Quanto mais uma empresa se apoiar em conhecimento criado internamente e que é necessário que se mantenha dentro delas, menor é a sua adaptabilidade à forma de organização virtual.

Como se pode observar, nem todas as empresas estão aptas a transformarem-se ou a participarem em formas de organização virtual.


Fundamentação


A fundamentação por trás das organizações virtuais é muito simples e objectiva: a adaptabilidade a mudanças no ambiente de mercado foi identificada como a característica principal das empresas competitivas. Isto acontece porque o ciclo de vida dos produtos tem decrescido continuamente em todos os sectores da economia. Os clientes querem melhores produtos; querem-nos mais inovadores e/ou “mais na moda” e estão aptos a obterem-nos em qualquer lugar do mundo. As organizações virtuais são mais adaptáveis do que as tradicionais porque não estão constrangidas pelas características das empresas “normais” que criam estabilidade, com incidência num quadro permanente de pessoal, escritórios centrais num determinado local e detalhes legais que tornam as mudanças mais lentas e difíceis.

É claro que isto aplica-se em diferentes graus aos diversos sectores económicos. Por esta razão, as organizações virtuais encontram-se mais em indústrias e serviços de conhecimento intensivo, desenvolvimento de produtos de TI e investigação e desenvolvimento. Uma questão central a avaliar se as organizações virtuais são uma forma eficiente de se executarem negócios tem a ver com o balanço entre os benefícios e os custos deste tipo de organização. Antes de se tomar qualquer decisão neste sentido, tem que ser cuidadosamente avaliado se este balanço é positivo, ou se as probabilidades de o ser forem boas. A tabela seguinte demonstra os principais aspectos envolvidos.


Benefícios principais e Riscos / desvantagens


Criação flexível de equipas de acordo com a especialização requerida para um projecto individual.

Os colaboradores que temporariamente não participam em qualquer projecto, podem não estar disponíveis para o próximo.

Não há problemas de despedir pessoal desnecessário.

Uma baixa segurança no emprego significa que o comprometimento e o empenhamento são limitados.

Não há acesso a especialistas que procuram um emprego permanente.

Acesso a peritos em todo o mundo independentemente da distância.

O conhecimento pessoal e a construção de confiança é mais difícil no caso de não existir contactos cara-a-cara.

Não há necessidade de grandes investimentos em activos fixos (custos afundados), como por exemplo escritórios centrais.

Maior dificuldade em criar lealdade e o sentimento de pertença a um grupo.

As actividades não-centrais podem ser subcontratadas a provedores especializados de serviços, reduzindo-se os custos.

A gestão das actividades subcontratadas requer conhecimento apropriado e mão-deobra adequada.


3. Cenário de Utilização


De seguida iremos descrever dois cenários distintos de utilização, cada um com as suas características especiais. Os casos utilizados aqui baseiam-se em empresas existentes que foram analisadas como parte de um exercício de recolha de melhores práticas na União Europeia.

Como as secções precedentes já referiram as desvantagens possíveis e as limitações da forma de organização virtual, alguns dos desafios que afectaram estes casos reais são sublinhados na descrição dos cenários de utilização típicos


3.1 Tornando um negócio tradicional numa organização virtual


A empresa é uma PME dinamarquesa que produz tecnologia de áudio localizada numa vila distante dos principais aglomerados populacionais do país. Transformou-se numa organização em rede a partir de uma organização tradicional. A produção foi completamente subcontratada e actualmente são freelancers que trabalham em casa que executam as tarefas de design, fabricação e suporte ocasional. Os produtos são distribuídos pelo mundo inteiro através de uma rede de 30 representantes.

A causa da mudança teve a ver com dificuldades sentidas na criação da massa crítica necessária para fazer face ao desenvolvimento e crescimento contínuos, um problema comum de crescimento em empresas desta dimensão. A produção e o controlo de qualidade tornaram-se muito consumidoras de tempo dentro dos constrangimentos financeiros. Em Setembro de 1998, um membro da administração sugeriu que a produção fosse subcontratada e as forças concentradas nas vendas e no desenvolvimento de novos produtos. A empresa compreendeu que era muito melhor a executar a concepção e as vendas do que a supervisionar o processo de fabrico e agiu em conformidade. A empresa conseguiu imediatamente crescer e verificou-se uma aumento de eficiência como resultado da mudança. A empresa que resultou é muito pequena: apenas quatro pessoas empregadas no escritório central, um vendedor no Reino Unido e 3 a 4 freelancers a viver noutros locais da Dinamarca. Todo o fabrico é subcontratado a um fornecedor dinamarquês.

As actividades iniciaram-se em 1988 como um hobby realizado a partir de um apartamento. Nos cinco anos seguintes, as diversas experiências refinaram gradualmente as ideias de design. O fundador iniciou a construção profissional de equipamento em 1992 e em 1993 essa actividade realizava-se a tempo inteiro. De 1993 a 1998 a produção cresceu para fora do apartamento para uma fábrica de 1000 metros quadrados, tendo o número de empregados crescido para 15. Desde o seu início que a empresa trabalhava com 3-4 designers externos que transformavam as ideias do fundador em circuitos electrónicos e em caixas. Estes designers são freelancers e trabalham cerca de 15% do seu tempo para esta empresa. Todos os designers têm uma competência e habilidade específicas. Os designers trabalham em outras áreas de forma a que os problemas de concorrência sejam evitados.

Hoje em dia, os designers freelancers são contratados à tarefa com um acordo inicial relativo aos custo. Os designers são essencialmente teletrabalhadores que vivem em lugares distintos, um vivendo na parte norte da Jutlândia, o outro em Flensburg na Alemanha perto da fronteira dinamarquesa. Os contactos com distribuidores são tipicamente efectuados em feiras internacionais de equipamento áudio e existem aproximadamente representantes em 30 países.

Todos os distribuidores são especialistas neste campo de equipamento áudio de gama alta no país em que se encontram.


3.2 Criando de raíz uma organização virtual


Esta empresa, que se localiza numa pequena cidade da Alemanha, produz jogos de computador. Os projectos demoram de algumas semanas a té mais do que um ano e envolvem um quadro permanente de seis pessoas (gestão de projecto, contabilidade e controlo de gestão, marketing, etc.) em conjunto com um número variável de freelancers que são escolhidos a partir de um grupo de mais de 100 especialistas com os quais a empresa tem colaborado desde que iniciou as operações no princípio dos anos 90 do século XX. O processo de produção é actualmente executado através da Internet. Os especialistas programa partes específicas do software e enviam-nas para um servidor central. A localização dos participantes no projecto é quase irrelevante.

A empresa iniciou as operações quando o seu fundador criou uma empresa para comercializar o software que produzia em conjunto com alguns amigos que conhecia desde os tempos da escola.

Nunca foi intenção criar uma organização virtual, mas este tipo de empresa desenvolveu-se naturalmente à medida que a especialização era necessária e não se encontrava localmente, pelo que tinha que ser adquirida entre amigos e conhecidos no país e até internacionalmente. Por razões óbvias, todos os especialistas envolvidos sentem-se muito à vontade no uso de computadores, o que quer dizer que desde muito cedo que foi praticado o trabalho com redes de computador.

Actualmente o grande desafio da empresa reside na gestão dos recursos humanos. O fundador e director geral considera que o seu activo mais valioso é o conjunto de freelancers com os quais se estabeleceram relações de confiança e que podem ser convocados sempre que um projecto necessita das competências especializadas deles. O trabalho com equipas virtuais em vez de empregados permanentes permite uma reacção rápida e flexível à procura do mercado. A empresa não está restringida pelas competências do seu pessoal, mas pode fazer uso de outras competências disponíveis no mercado global de freelancers. Existe uma hierarquia clara na relação entre a gestão da empresa e os freelancers. Os participantes dos projectos são escolhidos criteriosamente para assegurarem a responsabilidade por certas partes e fases de um projecto.

A construção do conjunto de freelancers foi algo difícil durante os primeiros anos de existência da empresa, pois a natureza temporária da relação laboral tornava difícil o desenvolvimento de confiança entre o pessoal-chave e os novos freelancers. Isto causou algumas situações desagradáveis com falhas nos prazos de entrega e qualidade insuficiente. Este problema já desapareceu porque foram tomadas medidas para assegurar que os trabalhadores de confiança recebem elevada responsabilidade nos projectos. Ainda mais importante é o facto de colaboradores recentes receberem apenas tarefas de pequena dimensão e de baixa criticidade onde não causem muita entropia no caso de falharem. São também avaliados pela verificação de trabalhos anteriores e pedindo informações a clientes para quem tenham trabalhado. Quando a cooperação se revela bem sucedida, atribuem aos freelancers papéis mais importantes nos projectos e participam gradualmente em projectos mais complexos.

A empresa quem que ter atractividade para os potenciais candidatos e ser competitiva face a outros recrutadores. Tem explicitamente o objectivo de ser “o melhor cliente” por assegurar-se de que os pagamentos são feitos nas datas acordadas (às vezes paga à cabeça como demonstração de confiança) e oferecendo serviços vantajosos aos parceiros de longa data. O fundador transformou a empresa numa sociedade anónima por acções e oferece opções de compra de acções aos seus quadros permanentes e aos freelancers, estes últimos na condição de terem já participado num grande número de projectos. Isto pode ser visto como uma tentativa de aumentar a lealdade de freelancers de grande valor para a empresa, sem pôr em perigo a flexibilidade das operações.


4. Perfil Tecnológico


A tecnologia não se encontra entre os factores críticos de sucesso para as organizações virtuais, mas este género de organizações apenas pode funcionar quando os participantes são utilizadores experientes das tecnologias de informação e comunicação.

Algumas das TICs mais importantes de serem utilizadas nas organizações virtuais são descritas de seguida.


Correio electrónico


Serve para a transmissão de mensagens entre utilizadores de computadores através de redes ou modems ligados ponto-a-ponto via rede telefónica comutada. A maior parte dos sistemas de correio electrónico suportam extensões para Internet, permitindo o envio de variadíssimos tipos de ficheiros além de texto ASCII. Ainda mais do que o telefone, o correio electrónico é a ferramenta básica de comunicação para equipas distribuídas como as que se encontram em organizações virtuais.


Intranets / Extranets


Uma intranet é uma rede local que usa um servidor Web dedicado, com TCP/IP para disponibilizar documentos e outros ficheiros que o pessoal de uma empresa pode aceder através de um “browser” como interface. Esta possibilidade tecnológica é particularmente adequada para trabalho colaborativo avançado entre equipas de trabalhadores nos vários locais em que uma empresa opere. Uma extranet é a versão de área alargada da intranet, normalmente incluindo acessos aos dados por fornecedores, clientes e colaboradores externos, sempre através do browser. Embora esta facilidade requeira alta segurança, é um mecanismo valioso de entregar serviços e comunicar eficientemente.


Transferência de ficheiros


Consiste na movimentação de ficheiros através do protocolo FTP – um protocolo que regula a transferência de ficheiros entre computadores sobre uma rede TCP/IP. Os browsers modernos integraram interfaces FTP para uma maior facilidade de operação pelos utilizadores. O FTP permite a ligação dos participantes num projecto ao sítio Web do projecto e colocar / descarregar ficheiros a partir daí, bem como enviar ficheiros para o servidor. É uma ferramenta importante para troca de trabalho e de inputs.


Serviços de mensagens


São no fundo aplicações que informam os cibernautas quando há outros colaboradores em linha, permitindo o contacto entre eles sempre que é necessário. A necessidade de efectuar uma pesquisa prévia num directório sempre que se deseja contactar alguém em particular é eliminada. Um exemplo usado intensamente pelos freelancers electrónicos é o ICQ, da empresa israelita ICP, Inc. Disponibiliza conversação em tempo real e o envio de mensagens e ficheiros.

Pode também ser usada em modo multi-utilizador para a condução de conferências. O programa é executado em pano de fundo no computador, alertando o utilizador sempre que outros utilizadores, amigos e associados se ligam à rede. Estes serviços de mensagens tornam possível a comunidades de utilizadores, tais como participantes num projecto, comunicarem facilmente em tempo real e trocarem documentos de trabalho independentemente da distância e do tempo.


Video-conferência


Esta tecnologia é uma forma de envio e recepção de imagens em tempo real entre diversas pessoas fisicamente distantes entre si através de computadores. De todas as TICs, a videoconferência é o meio mais “rico”, porque permite a troca não apenas de conteúdo, mas também de informação relacional (gestos, mímica, expressões) entre humanos. Esta característica é importante para a construção de confiança numa colaboração virtual. Requer a ligação em alta velocidade (RDIS, ADSL ou banda larga) entre dois ou mais locais e o uso de sistemas apropriados e compatíveis (existem standards diferentes em uso). A video-conferência tornou-se assim muito menos complexa e mais barata. Actualmente, os sistemas de video-conferência podem ser integrados nos computadores de secretária e tornados operacionais por menos de 1000 Euros. Embora a video-conferência tenha beneficiado de avanços nas tecnologias de compressão e de disponibilização de banda larga, a qualidade de transmissão é muitas vezes insuficiente para garantir uma difusão mais vasta desta forma de comunicação.


5. Questões de Operacionalização


Uma visão global de negócio para uma organização virtual deve incluir propostas para lidar com os três desafios principais da colaboração virtual: controlo, confiança e gestão do conhecimento.

O problema de controlo resulta do facto das organizações virtuais não possuírem uma estrutura legal semelhante à das empresas tradicionais. Em todo o caso, as empresas necessitam de controlo sobre o factores de produção de modo a poderem planear o futuro. Por esta razão, até as organizações virtuais necessitam de estruturas semi-estáveis que disponibilizem flexibilidade na organização e distribuição do trabalho ao mesmo tempo que mantêm a ligação dos trabalhadores à organização. Uma forma de alcançar este objectivo é através de um “empreiteiro principal” que aja como gestor do projecto. Esta função distribuirá tarefas a todas as partes envolvidas, controlará a qualidade dos produtos e dará incentivos para aumentar o compromisso dos colaboradores para com os objectivos comuns do projecto / organização.

Se o controlo directo através de directivas / instruções não é possível, é ainda mais importante a existência de relações fortes de confiança. A confiança pode agir como um substituto poderoso do controlo. É dinamizada através da comunicação e facilitada por um sentimento partilhado de “destino comum” – todos beneficiam se corre bem, todos perdem se corre mal, uma forte cultura organizacional comum a todos os membros, e o uso de meios de comunicação “ricos”.

As organizações virtuais que resultam de redes de colaboradores que já trabalharam assim no passado são as mais prometedoras neste aspecto da confiança. Por outro lado, as relações de colaboração que são baseadas exclusivamente na comunicação electrónica são inferiores às relações em que existe lugar à interacção face-a-face.

A gestão do conhecimento, por ser uma parte cada vez maior da actividade económica, tem um papel importante na determinação do sucesso de uma organização. Embora existam muitas tentativas de construção de sistemas de gestão de conhecimento baseados em computador, não existem provas de que minimizarão o valor e a importância de pessoal experiente para o sucesso de empresas de conhecimento intensivo. Por conseguinte, as organizações virtuais têm que possuir uma estratégia para ligar emocionalmente os colaboradores à empresa, mesmo que não trabalhem integrados no quadro com um contrato sem termo.


5.1 Conselhos para a implementação


Para que os conselhos sejam bem sucedidos, devem ser cuidadosamente enviados para os diferentes tipos de organizações virtuais, tal como descrevemos em cima: as empresas tradicionais que se querem tornar virtuais; e empresas de raíz que escolhem a forma de organização virtual desde o início. Outro grupo alvo, não mencionado neste modelo de implementação do trabalho flexível, seriam os intermediários – empresas individuais ou fornecedores de capital de risco.

Os primeiros passos em direcção à transformação de uma empresa tradicional numa organização virtual deve ser a análise exaustiva dos processos principais da empresa, focalizando-se em duas questões: quais são os processos que criam mais valor, isto é, o que é que empresa faz melhor?

E quais são os outros processos que outros poderão fazer melhor? Se a análise leva à conclusão de que um número limitado de actividades periféricas podem ser feitas por terceiros mais eficientemente, o passo lógico a fazer é considerar o outsourcing destas a fornecedores especializados, sem no entanto mudar a estrutura básica da empresa. Se, porém, a análise mostrar que os processos considerados principais não criam valor acrescentado suficiente para assegurar a competitividade da sustentada, são necessárias medidas mais drásticas, incluindo até a transformação numa organização virtual. Normalmente, tais decisões requerem uma situação tal que torne possível uma acção de reestruturação profunda, nomeadamente, uma situação de perigo de falência. Nesta situação, as empresas que se apoiam na experiência dos seus quadros devem desenvolver um plano de gestão da mudança. Neste estágio, a maioria das empresas tem falta de informação, particularmente nas questões legais que têm a ver com a contratação de trabalhadores independentes em vez de trabalhadores do quadro permanente e com modelos de negócio exequíveis. Estas áreas de intervenção são aquelas onde os consultores podem desempenhar um papel de apoio muito importante.

Os empreendedores que desejam iniciar a sua empresa têm que lidar com os desafios típicos das empresas que começam do zero, incluindo o acesso ao financiamento, escassez de conhecimentos práticos de gestão, falta de colaboradores e uma base de clientes inexistente.


Nota: TIC refere-se a tecnologias de informação e comunicação, incluindo computadores, telefones fixos e móveis, faxes e redes locais e outras, como a Internet.


Processo: empreendimentos em mercados


Aprendizado e crescimento: capital de risco


Palavras-chave: riscos de relações sociais, resultados em demonstração, organização em rede, computadores em rede, conduta em produção, informações de empregados, relações internacionais, trabalho colaborativo, infraestrutura virtual, circuitos sociais, risco operacional, beneficiários, empresas


Keywords: market design, sourcing


Resultados: acesso ao financiamento


FlexWork. Disponível em < http://www.flexwork.eu.com >.

-- GregorioIvanoff - 03 Oct 2011
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